Search
US Dollar
EN
Back to all

در زنجیرۀ فرمان‌دهی مدیران، با چه استراتژی ای باعث پذیرش ایده‌های خود شویم؟

در زنجیرۀ فرمان‌دهی مدیران، با چه استراتژی ای  باعث پذیرش ایده‌های خود شویم؟

فرض کنیم شما یک ایدۀ خوب دارید، مثلا یک تغییر در محصول شرکتتان که هزینه‌ها را کم‌تر می‌کند، یا ایده‌ای نوین که سطح کارآمدی و بازده تیم‌تان را بیشتر می‌کند، یا برنامه‌ای چیده‌اید که از بحران‌ها جان سالم به در ببرید! ولی یک مشکل اساسی وجود دارد، نمی‌دانید این ایده را چگونه با مدیرتان مطرح کنید تا او قبول کند، و یا حتی بدتر از این! یا ممکن است ایده را مطرح کرده باشید و مدیریت مخالفت کرده باشد.

برای آشنایی با این استراتژی با ارگ تجارت همراه باشید:


طبق تحقیقات نویسندۀ این مطلب، برای ارائۀ موفق دو فاکتور حیاتی وجود دارد:


·         اعتماد به نفس کافی برای ارائه پیشنهاد
·         قالب بندی مناسب جهت گرفتن توجه و تایید مدیریت


از نظر نویسنده، کلید انجام این کار این است که روانشناسی ذهن افراد رده بالا را بدانید و به ذهن‌شان وارد شوید. با انجام این کار می‌توانید بفهمید چه مواردی بازی را به نفع شما تغییر می‌دهد.
 فرض کنیم شما یک ایدۀ خوب دارید، مثلا یک تغییر در محصول شرکتتان که هزینه‌ها را کم‌تر می‌کند، یا ایده‌ای نوین که سطح کارآمدی و بازده تیم‌تان را بیشتر می‌کند، یا برنامه‌ای چیده‌اید که از بحران‌ها جان سالم به در ببرید، ولی یک مشکل اساسی وجود دارید، نمی‌دانید این ایده را چگونه با مدیرتان مطرح کنید، یا ممکن است مطرح کرده باشید و او مخالفت کرده باشد.
علیرغم نتایج تحقیقات فراوان در مورد ارزش نوآوری از مقام‌های پایین‌تر سازمانی به مقامات بالاتر، همچنان بسیاری از کارمندان در ارائه بازخورد یا پیشنهاد به روسای خود احساس خفقان می کنند. یک نظرسنجی از کارمندان ایالات متحده نشان داد که 70٪ آن‌ها نمی‌توانند حتی مسائل مهم را به راحتی با مدیران خود مطرح کنند. یک مطالعه برجستۀ دیگر در سال 2003 نشان داد که 85٪ از کارمندان، به دلیل ترس از بیان کردن ایده‌هایشان، از آن‌ها چشم پوشی کردند.


تحقیقات بیشتر نشان می‌دهد که حتی اگر کارمندان صحبت کنند، پیشنهاداتشان معمولاً منجر به تغییر نمی‌شود. به عنوان مثال، مطالعه‌ای نشان داد که تقریباً به سه چهارم ایده‌هایی که از طریق ابزارهای پیشنهادی آنلاین شرکت‌ها ارائه می‌شدند، توجهی نشد و اجرا نشدند. مطالعۀ دیگری در یک بیمارستان نشان داده است که از بین 200 ایده ارائه شده  توسط کارمندان، اکثرشان در ابتدا رد شدند و کمتر از یک چهارم آن‌ها تا به اجرا درآمده‌اند.


طی بیست سال اخیر، من نحوۀ ارائه پیشنهادات را (چه آن‌ها که از سمت مدیریت خواسته شده بودند و چه ناخواسته‌ها) توسط کارکنان و نحوه پاسخ‌دهی مدیران به این پیشنهادات را بررسی کرده‌ام. مسلما دلایل زیادی وجود دارد که ایده ها (حتی ایده‌های رهبران ارشد) به اجرا نمی‌رسند و اغلب اوقات ایده‌های خوب رد می‌شوند. من دریافته‌ام که دو عامل کلیدی برای یک ارائه موفق، ضروری هستند: داشتن اعتماد به نفس برای ارائه پیشنهاد و همچنین دانستن اینکه چگونه آن ایده را چارچوب‌بندی کنید تا از سمت مدیران به آن توجهی شود. طبیعتا برخی از مدیران نسبت به دیگران غیرقابل دسترس‌تر و بی تفاوت‌تر خواهند بود، اما تحقیقات نشان می‌دهد به شرطی که به طور موثر با مدیران برخورد شود اکثرشان نسبت به ایده‌ها و پیشنهادات بیشتر از آنچه تصور می‌کنید استقبال بیشتری نشان می‌دهند.


در مطالعاتی که من و همکارانم در بین سازمان‌های مراقبت‌های بهداشتی، رستوران‌ها، شرکت‌های وابسته به نفت و گاز و شرکت‌های فناوری و خدمات مالی انجام داده‌ایم، چندین استراتژی پیدا کردیم که با استفاده از آن‌ها می‌توانید خود را به گوش مدیران برسانید و در نتیجه هم عملکرد شرکت خود و هم کیفیت تجربۀ کاری خود را افزایش دهید. ما پی بردیم که کلید فروش ایدۀ شما در زنجیره فرماندهی، درک روانشناسی افراد با سمت‌های بالاتر (یا همان وارد شدن به ذهن آن‌ها) است .


نقاط ناامن ذهنی مدیر خود را بشناسید


اکثر کارمندان هنگام تصمیم گیری در مورد صحبت دربارۀ یک ایده یا مشکل در محل کار، ابتدا به جایگاه خود فکر می کنند. آیا می‌خواهم شرم احتمالی ناشی از طرد شدن توسط رئیس را به جان بخرم؟ آیا مدیرم مرا به عنوان یک شاکی، یک فرد همیشه نگران یا یک آشوب‌به‌پاکن می‌بیند؟ با این حال، افراد کم‌تری روی فراخود یا نفس (همان ایگو ego) مدیر خود تمرکز می کنند. "این پیشنهاد چه احساسی به رئیس من خواهد داد؟"
حضور در مقام رئیس با انتظارات سنگین همراه است. از رهبران انتظار م‌رود به خوبی آگاه به شرایط باشند و همیشه بدانند چه کاری باید انجام دهند. این مسئله می‌تواند در آن‌ها باعث احساس ناامنی شود و همینطور باعث شود کمتر در برابر ایده‌های زیردستان پذیریش داشته باشند. ما یک نظرسنجی از مدیران با تحصیلات عالی شامل شیمی‌دانان، زمین‌شناسان، ژئوفیزیکدانان، مهندسان نفت و محیط زیست، و کارکنان اجرایی در یک شرکت چند ملیتی نفت و گاز انجام دادیم. نتیجه نشان داد که علیرغم موفقیت بسیار زیاد، بسیاری از آن‌ها به توانایی خود برای رهبری اعتماد نداشتند. در مطالعۀ دیگری متوجه شدیم که در مقیاس 1 تا 5، با کاهش یک درجه‌ای اعتماد‌به‌نفس مدیران، آن‌ها 35 درصد کمتر از کارمندان خود مشاوره می خواهند.


البته، برخی از رهبران قادر به شنیدن بازخورد و ایده‌ها بدون حس کردن انتقاد یا تهدید هستند. اما حتی در این موارد، محافظت از نفس (ایگو) و خنثی کردن ناامنی‌هایشان، کار بدی نیست و انجام دادن این کار بدون احساس بازی دادن آدم‌ها و همچنین  بدون تلاش زیاد (توسط کارمندان) ممکن است.


در حالت ایده‌آل، قبل از اینکه که ایده‌ای را به افرادی با سمت بالاتر پیشنهاد کنید، با ایجاد اعتماد و حسن نیت، زمینه را باید ایجاد کرده‌ باشید. ارائۀ بازخورد مثبت به مدیران و ابراز قدردانی به او می‌تواند در این زمینه کمک کند، البته این احساسات باید واقعی باشند و مدت‌ها قبل از طرح شما باید ابراز شده باشند. جملاتی ساده مثل"من واقعا از ارائۀ شما لذت بردم" یا "از حمایت شما در جلسه امروز متشکرم." هم کافی هستند!
همانطور که تحقیقات آدام گرانت، شارون پارکر و کاترین کالینز نشان داده است، مدیران به این که کارکنانشان تمایل دارند به یا به دیگران کمک کنند، توجه می‌کنند. به عنوان کارمند، با حمایت منظم از همتایان خود، سیگنال‌هایی ارسال می‌کنید که بیان می‌کنند پیشنهادات شما برای بهبود کل سازمان و جایگاه مدیرتان طراحی شده است. بر اساس تحقیقات انجام شده توسط لزلی جان از مدرسه بازرگانی هاروارد، انتقال صریح خیرخواهی دلایلتان برای ارائۀ پیشنهادات، می‌تواند هنگام ارائه پیشنهاد به رئیستان مفید باشد. به خصوص هنگامی که بازخورد منفی می‌دهید، شروع مقدمۀ نظرات خود با عبارت ساده‌ای مانند "من واقعاً بهترین ها را برای شما می خواهم" می‌تواند به شما کمک کند با شما مانند فرد ناقل اخبار بد برخورد نشود!


در صورت امکان، برای ارائه پیشنهادات، به صورت خصوصی به مدیر خود مراجعه کنید و در جمع حرف‌های خود را بیان نکنید. مطالعه‌ای که توسط سوفیا ایزاکیان از دانشکده مدیریت روتردام و همکارانش انجام شد، نشان داد که وقتی به صورت خصوصی با مدیران صحبت کنید (نسبت به زمانی که پیشنهادات در مقابل سایر کارمندان ارائه دهید)، مدیران 30 درصد کمتر احساس خطر می‌کنند.
در نهایت، سعی کنید پیشنهادات خود را به گونه‌ای تنظیم کنید که با اهداف رسمی شرکت هم‌راستا باشند. مثلا می‌توانید به صحبت‌های پیشین رئیس خود اشاره کنید: به عنوان مثال بگویید، "شما قبلاً در مورد _____ صحبت کرده‌اید. من برای بهبود همان مورد ایده‌ای دارم» یا «من به ایمیلی که درباره اهمیت تنوع، برابری، و گنجاندن ارسال کردید فکر می‌کردم و به این نتیجه رسیدم که... »


از رساندن پیام‌های مختلط خودداری کنید


هنگام بیان یک ایده، مردم اغلب ایده را با ترکیب دو پیام قاب‌بندی می کنند:
·         مزایای انجام کاری جدید
·         خطر عدم پیاده‌سازی آن ایده


این کار اشتباه است. در طول پنج مطالعه با مدیران اجرایی از ده‌ها صنعت، متوجه شدیم که مدیران احتمالاً پیام‌هایی را تأیید می‌کنند که فقط بر یک فرصت یا بر یک تهدید تمرکز دارند. ترکیبی از این دو کمترین حمایت از سمت مدیران را به همراه دارد.
در یکی از مطالعات، بیش از 850 ایده ارائه شده توسط 350 کارمند در یک سیستم بیمارستانی در غرب میانه را تجزیه و تحلیل کردیم. آن‌ها پیشنهاداتی در مورد چگونگی بهبود سطح رضایت کارکنان، کیفیت مراقبت از بیماران، رضایت بیمار و ایمنی بیمار ارائه کرده بودند. ما دریافتیم که وقتی پیشنهادها هم به فرصت و هم به تهدید اشاره می‌کنند، مدیران باید تلاش بیشتری برای درک ماهیت و شدت مشکل، راه ‌حل و اینکه چرا پیشنهاد از وضعیت موجود بهتر است، انجام می‌دهند. پیشنهادهایی که از یک فریم استفاده کنند بیشتر مورد تایید قرار می‌گیرند.
از کدام قاب باید استفاده کرد؟ تحقیقات نشان داد که کارمندان باید سعی کنند تشخیص دهند که مدیرشان "تمرکز ارتقاء" دارد (یعنی روی آرزوها، آرمان‌ها، آینده و برنده شدن تمرکز می‌کند) یا "تمرکز پیشگیری" (آن‌ها درگیر هوشیاری و حواس‌جمعی، مدیریت نقاط ضعف و نباختن هستند) و سپس پیشنهادات را بر اساس این ویژگی مدیران چارچوب بندی کنند.


یک مدیر با تمرکز بر ارتقاء می خواهد بداند که یک ایده، چه فرصت جدید و هیجان انگیزی (با نتایج فوق العاد ارائه می‌دهد در حالی که یک مدیر متمرکز بر پیشگیری باید بداند که چگونه این پیشنهاد به تیم کمک می‌کند تا از مشکل یا ضرر جلوگیری کند. تحقیقات ما در چندین مطالعه شامل بیش از 800 مدیر نشان می‌دهد که تطبیق پیام با شخصیت یک مدیر می‌تواند احتمال تأیید یک ایده را بین 15 تا 18 درصد افزایش دهد.
هیچ راه دقیقی برای تشخیص اینکه مدیر شما روی چه چیزی متمرکز است وجود ندارد، اما اکثر مردم به این نحوس خودشان متوجه تمرکز مدیریت می‌شوند. آیا مئیر شما نگران اطاعت از قوانین، پیروی از رویه‌های عملیاتی استاندارد و حفظ خط مشی شرکت است؟ آیا او در ترسیم و اجرای طرح‌ها بسیار دقت می‌کند؟ در جزئیات کار دقت می‌کند و چیزی را به هم نمی‌ریزد؟ اگر چنین است، او احتمالاً تمرکز بر پیشگیری دارد. یا آیا مدیر شما دوست دارد پروژه‌ها را شروع کند اما لزوماً همه آن‌ها را تمام نمی‌کند؟ آیا او اغلب در مورد آینده صحبت می‌کند؟ ترجیح می دهد دیگران به جزئیات پروژه‌ها اهمیت چندانی ندهد؟ اجازه می‌دهد اشتباهات کوچک از بین بروند؟ اگر چنین است، او به احتمال زیاد بر ارتقاء تمرکز دارد.


کاری کنید تا پیاده‌سازی ایدۀ شما آسان باشد


حتی وقتی که مدیران شایستگی یک ایده را درک می‌کنند، تضمینی وجود ندارد که در میان چالش‌های فراوان و اولویت‌های رقابتی از آن حمایت کنند. بنابراین، پیش‌بینی موانع احتمالی و توضیح چگونگی غلبه بر آن‌ها هنگام ارائۀ ایده بسیار مفید است. در مطالعات یک بیمارستان بزرگ اورژانس، یک شرکت املاک تجاری و یک شرکت پیمانکاری دفاعی، متوجه شدیم که مدیران معمولا ایده‌های کارکنان را با در نظر گرفتن سه سوال ارزیابی می‌کنند: چه منابع مالی و انسانی برای اجرای آن مورد نیاز است؟ کمک گرفتن از دیگران برای این پروژه چقدر سخت خواهد بود؟ آیا ارزش صرف زمان، انرژی و سرمایه را دارد؟ شما برای ارائۀ طرح خود باید به هر سه زمینه بپردازید.


داستان پزشکی را در نظر بگیرید که پیشنهاد کرد مسیر بیمار اورژانس را میتوان با استفاده از پرستاران اضافی برای تریاژ بیماران به طور موثرتری مدیریت کرد. در حالی که مزایای آن قابل توجه بود (به عنوان مثال، بیماران مراقبت‌های ویژه را سریع‌تر دریافت می‌کردند)، هزینه‌های بالایی به دنبال داشت: این پیشنهاد نیاز به تعداد افراد بیشتری داشت، چالش‌های زمان‌بندی را ایجاد می‌کرد و باعث کمبود کارکنان ماهر در سایر زمینه‌ها (مانند ICU و اتاق عمل می‌شد). این پزشک قبل از صحبت با مدیرش به اندازۀ کافی در مورد آن موانع فکر نکرده بود و بنابراین این ایده به سرعت کنار گذاشته شد. یک پرستار که با او صحبت کردیم هم داستان مشابهی را به اشتراک گذاشت. او سیستم بهتری برای کار با بیماران روانپزشکی و مست (که بار کاری اورژانس او ​​را بیش از حد سنگین می‌کردند) پیشنهاد کرد، اما از آنجا که این طرح نیازمند هماهنگی با گروه‌های خارجی مختلف شامل پلیس، خدمات اجتماعی، سیاست‌گذاران و دیگران بود، مدیر او نمی توانست راهی برای تحقق آن ببیند. اگر او به نحوۀ مدیریت این روابط فکر می کرد، احتمالاً پیشنهاد او بیشتر مورد توجه قرار می گرفت.


در مقابل، پزشک دیگری که نگرانی های مدیریتی در ارائه راه حل بالقوه برای یک مشکل در ذهن داشت، موفق‌تر بود. از آنجایی که بیمارستان او تنها مرکز درمان ترومای سطح 1 در منطقه بود، توجه بسیاری از رسانه‌ها را به خود جلب می‌کرد. مدیران، پرستاران و پزشکان مجبور بودند زمان زیادی را به خارج از وظایف مراقبت‌های بهداشتی خود صرف برخورد با رسانه‌ها کنند. این دکتر به جای پیشنهاد به استخدام کارکنان روابط عمومی اضافی یا ایجاد یک فرآیند پرهزینه و پیچیده برای رسیدگی به رسانه‌ها، یک پیشنهاد ساده ارائه کرد: یک مانع حفظ حریم خصوصی در ورودی آمبولانس ایجاد کنید تا رسانه ها از دیدن بیماران وارد شده جلوگیری کنند. این پیشنهاد چند هزار دلار هزینه داشت، نیاز به زمان پرسنل داشت و بیمارستان را از سردردهای زیادی نجات داد.


بنابراین قبل از اینکه به افراد دارای سمت‌های مدیریتی نزدیک شوید، کمی به چالش های بالقوه اجرا فکر کنید. حتی ممکن است در نهایت ایده خود را کنار بگذارید! اما به طور کلی، فکر کردن به موانع باعث تقویت ایدۀ شما می شود. در ساخت طرح خود، توضیح دهید که چگونه بودجه و افراد می‌توانند به ایدۀ شما تخصیص داده شوند، بدون اینکه استرس وارد کنید. فراموش نکنید که نشان دهید چگونه ایدۀ شما با ارزش‌ها و استراتژی‌های سازمان مطابقت دارد و چرا حمایت مدیر از آن برای شما ارزشمند است.


به عنوان مثال، کارمندی که سعی می‌کند رئیس را متقاعد کند که به تیم اجازه دهد تا پس از شیوع همه‌گیری دوری کاری کند، ممکن است بر مزایای اقتصادی (مانند صرفه جویی در هزینه املاک) تمرکز کند. یا اگر سازمان و رهبران آن تعهد خود را به سلامت کارکنان و تعادل بین کار و زندگی تاکید کنند، ممکن است بر مزایای حذف رفت‌وآمدهای طولانی کارگران تأکید کنند. با استفاده از ارزش‌های کلیدی شرکت - که اغلب در معیارهای خاصی که مدیر شما بر اساس آن‌ها ارزیابی می‌شود منعکس می‌شود - می‌توانید ایده‌های خود را بهتر بسازید تا آن‌ها را به طور شایسته‌تری پیاده‌سازی کنید. در واقع، مطالعه‌ای به رهبری دیوید مایر نشان داد که در سازمان‌های ارزش‌محور، کارمندانی که هنگام حمایت از یک ایده درباره ارزش‌های شرکت صحبت می‌کردند، 24 درصد موفق‌تر از کسانی بودند که این کار را انجام ندادند.


از همکاران خود بهره ببرید


کارمندان معمولاً قبل از ارائه بازخورد و پیشنهاد، از همکاران خود راهنمایی یا حمایت نمی‌گیرند. در مطالعه‌ای که انجام دادم، فهمیدم تقریباً 60 درصد از مردم قبل از اجرای ایده‌های همکاران، مستقیماً با مدیران خود صحبت می‌کنند بدون اینکه نظر همکارانشان را بپرسند.
بیان شدن یک مورد توسط چند نفر و داشتن چند متحد به شما اعتبار می‌دهند. قبل از اینکه به رئیس خود نزدیک شوید، افکار خود را با همکاران خود در میان بگذارید، در مورد چگونگی بهبود وضعیت خود مشاوره بگیرید و بپرسید که آیا می توانید ذکر کنید که حمایت آن‌ها را یا مایلند در ارائه این ایده به شما بپیوندند. در چندین مطالعه، کارمندانی که از بقیه کمک می‌گرفتند، 15 تا 20 درصد تأثیرگذارتر از کسانی بودند که فقط از طرف خودشان صحبت می کردند.


حتی ممکن است از یک همکار با موقعیت مناسب‌تر بخواهید ایدۀ شما را به جای شما ارائه دهد. چرا که همكاري كه تخصص بيشتري در زمينه دارد يا رابطه بهتري با رئيس شما دارد ممكن است از شما متقاعد‌‍كننده‌تر باشد. حتی بهتر است فردی را انتخاب کنید که مستقیماً از این تغییر سود نبرد. استدلال های چنین شخصی احتمالاً مشروع تر دیده می شود. به هر حال، همکار شما به جای شما ریسک می‌کند! در یک مطالعه ، من و همکارانم متوجه شدیم که افرادی که از جانب دیگران صحبت می‌کنند، 57 درصد تأثیرگذارتر از کسانی هستند که از جای جانل خودشان صحبت می‌کنند.


هم‌صدا شدن با سایر همکاران مزیت دیگری نیز دارد. به فرد کمک می‌کند تا هر گونه ناامیدی احتمالی، به جای یک نفر روی چند نفر پراکنده شود. تحقیقات لزلی جان نشان داده است که احتمال دارد کسانی را که به آنها چیزهایی می‌گویند که نمی خواهند بشنوند را تحقیر کنند. یعنی به آورندۀ پیام با تفنگ خیالی شلیک می‌کنند. بنابراین جهت حفظ امنیت هم می‌توانید از تعدادی متحد استفاده کنید.


برای بیان ایدۀ خود، به سمت شخص مناسب بروید


قرار دادن خود به جای مدیرتان کمک می‌کند مواردی را که در آن‌ها نمی تواند به شما کمکی کند را هم شناسایی کنید. به طور مستمر مطرح کردن مسائل با رئیسی که فاقد قدرت یا اختیار رسیدگی به آنها است، بیهوده است. به عنوان مثال، یکی از کارمندان رستوران با مدیر شیفت خود در مورد دستمزدهای کم‌تر افرادی که سال‌ها در شرکت بوده‌اند در مقایسه با دستمزدهای کارگران کم تجربه صحبت کرد. او به سرعت متوجه شد که رئیسش کنترلی بر سیاست پرداخت دستمزد ندارد، اما بخش منابع انسانی شرکت این قدرت را دارد! آن کارمند با مطرح کردن موضوع به شخص اشتباه، احتمال ناامیدیش بیشتر از ایجاد تغییرات مثبت بود.


در چنین مواردی، در نظر بگیرید که چه چیزی در اختیار مدیران شما است و اینکه آیا مدیران دیگر برای بیان پیشنهادات شما بهتر خواهند بود یا خیر. چه کسی حق تصمیم گیری دارد؟ مدیر شما؟ منابع انسانی؟ مدیر مدیر شما؟ اگر مشخص نیست که فرد مناسب چه کسی است، می‌توانید از سیستم‌های پیشنهادات رسمی یا مشابه آن استفاده کنید.


جهت شفافیت، توصیه نمی‌کنم زمانی که فکر می‌کنید رئیستان نمی‌تواند یا نمی‌خواهد کاری انجام دهد، با او چیزی را مطرح کنید - به خصوص اگر در سازمان های بسیار سیاسی و سازمان‌هیا دارای رده‌بندی شدید کار می‌کنید. بهتر است که به رئیس خود به عنوان یک متحد در به عمل در آوردن ایدۀ خود به بخش نگاه کنید. به عنوان یک همکار و همدست به او نزدیک شوید و در ارائه پیشنهاد خود به گونه‌ای کمک بخواهید که در بین مدیران ارشدتر همخوانی داشته باشد.


سعی کنید فرصت هایی برای گفتگوهای غیر رسمی با افرادی با رده‌های بالاتر پیدا کنید در کافه تریا، در آسانسور، یا در جشن‌ها به دنبالشان باشید. روسایی که ممکن است از برنامه ریزی یک کارمند برای صحبت در مورد یک موضوع حس ناامنی کنند، احتمالاً صحبت‌های بداهه را قابل توجه بدانند.


با وجود مزایای بسیار آشکار، به ندرت پیش می‌آید نوآوری از مقام‌های پایین به بالا برسد و با این حال، اکثر اوقات مدیران برای این موضوع سرزنش نمی‌شوند. برای عملیاتی مردن ایده‌های خود در زنجیره فرماندهی، به روانشناسی درون ذهن مدیران فکر کنید و طرح‎های پیشنهادی خود را به گونه‌ای تنظیم کنید که شما را به یک مدافع متقاعد کننده‌تر تبدیل کند.

منبع:hbr.org

Comments
Write a comment Close